El sector del fitness es "innovador en su esencia

Hoy en día, aunque muchas empresas se centran intensamente en la innovación, pocos de sus esfuerzos tienen realmente éxito, dice Lisa Bodell, la fundadora de futurethink, y un orador principal en IHRSA 2018.

La receta de Bodell: "Crear un espacio para el cambio". Detallará el proceso en "Kill the Company: Acabar con el statu quo, iniciar una revolución de la innovación", su presentación patrocinada por Myzone el 21 de marzo.

Club Business International preguntó a Bodel sobre su enfoque de la innovación y cómo se aplica al sector de la salud y el fitness.

CBI: El título de su presentación en IHRSA 2018, y de su libro más vendido, es Kill the Company: Acabar con el statu quo, iniciar una revolución de la innovación. A qué se refiere exactamente?

LISA BODELL: En muchas empresas se suele insistir en la necesidad de "pensar fuera de la caja" y "abrazar el cambio". A pesar de esta gran prédica, pocos esfuerzos consiguen realmente transformar una organización en un éxito innovador. Al final, volvemos al statu quo.

A pesar de nuestras mejores intenciones, la mayoría de los esfuerzos por innovar se quedan en nada simplemente porque la propia empresa está diseñada para impedirlo. Mientras fomentamos la creatividad, existimos dentro de un sistema que está construido para desalentarla. Esta es la paradoja que saco a la luz.

La mayoría de las empresas, sobre todo las que tienen dificultades para innovar, tienden a mostrar culturas negativas o simplemente complacientes. Son lugares en los que destacan la burocracia, la política y los trámites burocráticos, y en los que el escepticismo se ha convertido en una segunda naturaleza. Todas estas son señales de alarma de un entorno de statu quo que puede acabar con una empresa.

CBI: ¿Qué solución propone?

LB: Kill the Company ayuda a las organizaciones a salir de sí mismas y a ser lo suficientemente libres como para pensar de forma creativa en cuáles son sus necesidades. El ejercicio está diseñado para que los participantes piensen en su empresa de forma diferente. En lugar de preguntar: "¿Cómo podemos vencer a la competencia?", preguntamos: "¿Cómo puede la competencia vencernos a nosotros?". Este tipo de enfoque de afuera hacia adentro nos permite deshacernos de lo que es débil y no funciona, para crear espacio para que el cambio y la transformación echen raíces.

CBI: Las dos palabras que parecen clave en su mensaje son "innovación" y "simplificación". ¿Por qué cree que, sobre todo ahora, estos dos conceptos son tan importantes?

LB: Lo que mi libro recomienda es sencillo: simplificar deshaciéndose primero de las cosas, en lugar de seguir construyendo sobre lo que no funciona. Es una forma de limpieza de primavera corporativa. La idea es cuestionar los supuestos y desafiar las normas que han dejado de ser útiles. Acabar con estas actitudes del statu quo deja espacio para cosas nuevas y para un trabajo de mayor valor añadido, como la reflexión.

Demasiadas iniciativas de cambio no hacen más que añadir otra capa de procesos a las listas de tareas de unos empleados ya abrumados y cansados. Pero no en este caso. La innovación debe mejorar las cosas, no empeorarlas, y facilitarlas, no complicarlas. Kill the Company es una guía para simplificar y agilizar, y luego construir y mantener un lugar en el que el espíritu innovador y la energía de todos alimenten los objetivos comunes de la empresa a largo plazo.

Una empresa que permita a su personal pensar de forma crítica, cuestionar sin descanso y actuar con valentía -para pasar de Zombies, Inc. a Think, Inc.- será la dueña del futuro.

CBI: Haciendo de abogado del diablo por un momento: muchas personas creen que la innovación impone invariablemente una mayor complejidad, no la simplicidad.

LB: No creo que la innovación presuponga la complejidad. Creo que la complejidad, de hecho, a menudo interfiere en nuestra capacidad de avanzar. La complejidad está acabando con la capacidad de las empresas para adaptarse e innovar, y la simplicidad se está convirtiendo rápidamente en la ventaja competitiva de nuestro tiempo.

Al aprender a eliminar las redundancias, comunicar con claridad y convertir la simplificación en un hábito, las personas y las organizaciones pueden empezar a reconocer qué actividades son una pérdida de tiempo y cuáles crean un valor duradero. Al eliminar el trabajo de poco valor, las personas se sienten menos abrumadas y más capacitadas, y pueden dedicar cada día a las cosas que importan, como la innovación.

CBI: Ha dicho que fundó futurethink, su consultoría, "para dar un enfoque sencillo al, por otra parte, complicado tema de la innovación". ¿Cómo se traduce esto en su trato con el cliente?

LB: Proporcionamos un marco sencillo de cuatro partes: Estrategia, Ideas, Proceso y Clima. Todos los innovadores ganadores poseen estas competencias básicas. Desarrollamos las habilidades que hacen de estos componentes una parte activa de la cultura del cliente proporcionando herramientas poco complicadas que cualquiera puede utilizar. Enseñamos técnicas como "Killing Stupid Rules" para crear una cultura de simplificación; enseñamos "Assumption Reversal" para cuestionar las normas y hacer que la disrupción sea posible y más fácil; y enseñamos a los equipos a cultivar una mentalidad que facilite verdaderos avances.

La idea es: debe ser rápido y accesible, o no se probará; y debe ser fácil de aprender y de usar, o no se adoptará.

CBI: ¿Por qué la simplicidad se está convirtiendo en una ventaja? ¿Puede cuantificar sus beneficios?

LB: Bueno, por ejemplo... Según el índice de simplicidad de Siegel+Gale, las empresas simplificadas han sido capaces de superar financieramente a las empresas no indexadas en un 214%, y de cobrar una prima de precio del 6% frente a su competencia. Además, los empleados de estos entornos de trabajo tienen un 30% más de probabilidades de permanecer en sus puestos de trabajo, porque están haciendo un trabajo que les apasiona. Esto conduce a una menor rotación de los empleados, lo que significa, por supuesto, menos tiempo y dinero gastado en la contratación.

CBI: Parece que, en general, usted se esfuerza por cambiar las ideas que una empresa, sus directivos y su personal tienen sobre la innovación. ¿Qué aspecto de su actitud hay que cambiar?

LB: El cambio es difícil porque a menudo tiene su origen en el miedo, básicamente en el miedo a lo desconocido. Cuando alguien nos pide o nos obliga a cambiar, nos resistimos porque nuestra mente se desplaza al tronco cerebral, la parte del cerebro situada en la base del cráneo que está conectada para luchar o huir.

En los negocios, la mayoría de los líderes, cuando se enfrentan a una gran idea nueva, se resisten y piden más explicaciones, más datos financieros, etc. Les preocupa asumir un riesgo. Esto activa la parte del tallo cerebral que señala: "¡Huye de esa idea!". Sin embargo, un líder evolucionado se aclimata, se siente cómodo con lo desconocido y aprende sobre su tolerancia al riesgo, lo que esencialmente cambia su mentalidad hacia el neocórtex o lóbulos frontales del cerebro, que activa la resolución creativa de problemas y el pensamiento inventivo.

CBI: ¿Qué tipo de nueva actitud intenta inculcar?

LB: Nuestro objetivo es conseguir que la gente esté abierta a nuevas ideas y cambios, que no tienen por qué ser grandes ni perturbadores. El cambio gradual es un buen primer paso. Ayudamos a la gente a dar los pasos necesarios para dejar de ser "escépticos profesionales" y empezar a ser agentes del cambio.

CBI: ¿Qué hay de su consultoría, futurethink? Por favor, haga una pequeña descripción de su objetivo, enfoque y actividades.

LB: futurethink es una empresa global de formación en innovación. Tenemos un enfoque sencillo para liberar este potencial: nuestros dinámicos formadores y nuestros galardonados recursos inspiran y capacitan a toda una organización para pensar de forma diferente, impulsar el cambio y lograr el éxito en la innovación. Capacitamos a las empresas, incluso en sectores muy regulados, como Pfizer, JPMorgan y Lockheed Martin, para que resuelvan grandes problemas de forma poco común, a largo plazo y transformadora. Nuestro enfoque de aprendizaje facilitado y bajo demanda transforma el statu quo en una mentalidad vigorizada, con resultados medibles.

CBI: ¿Ha trabajado alguna vez con una empresa de gimnasia? Si es así, ¿podría hablarnos de esa experiencia?

LB: No he trabajado con ninguno, pero sí con varios. ¿Eso cuenta?

CBI: Probablemente sea consciente de que la industria del fitness es prácticamente sinónimo de ideas frescas y nuevas tendencias. ¿Qué es lo que parece correcto de su enfoque? ¿Qué es lo que puede estar mal?

LB: Lo que me gusta de esta industria es que se trata de la transformación, de la transformación de nuestra salud, nuestro cuerpo, nuestra mente y nuestra perspectiva. Es innovador en su esencia. La gente que se involucra en los clubes suele estar dispuesta a cambiar.

Sin embargo, creo que la industria puede ser propensa a perseguir las tendencias a corto plazo frente a la innovación a largo plazo. Hay muchas tendencias y modas, y listas de "lo que está de moda" en materia de nutrición/dietas. Sin embargo, la verdadera innovación es más duradera. Yo diría que los verdaderos agentes del cambio en su campo son los que aportan ideas que resuelven grandes problemas, frente a las modas que sobreviven a su atractivo.

CBI: Usted también ayuda a las empresas a "anticipar y activar las oportunidades de crecimiento". ¿Qué tipo de consejo ofrecería a los operadores?

LB: Como ya he dicho, me gustaría ver soluciones que resuelvan grandes problemas en torno a la mejora de la vida: movilidad, salud, etc. Por ejemplo, una tendencia a largo plazo podría consistir en abordar las necesidades de salud y bienestar de la creciente población estadounidense que envejece. Tal vez eso sugiera que los clubes de salud tengan gerontólogos en su plantilla, que conciban soluciones para un perfil corporal de mayor edad, o que promuevan estilos de vida saludables frente a la pérdida de peso, etc.

CBI: La innovación parece ser el mantra empresarial dominante hoy en día. ¿Pero el cambio constante no plantea riesgos? ¿Cómo proteger sus valores fundamentales e innovar con éxito?

LB: El objetivo de la innovación no es crear un cambio constante. La idea es tener visión de futuro y estar abierto al cambio para poder deshacerse de lo que no funciona y pensar en cómo aprovechar las tendencias emergentes. Una empresa puede esforzarse por mejorar su oferta actual, al tiempo que cuenta con una reserva de nuevas ideas que generan ingresos adicionales. Lo peor que puede hacer es dormirse en los laureles y esperar que su actual modelo de negocio funcione para siempre.

IBM y Google identifican las tendencias clave o los "cotos de caza" en los que centrarse para el futuro, e innovan en torno a esos temas. ¿Por qué? Tienen tiempo y recursos limitados, y quieren apostar por las áreas de mayor oportunidad.

Esto también trae a colación el tema de la gestión del riesgo cuando se trata de la innovación. Todos los buenos líderes gestionan una cartera de ideas a lo largo de un espectro de riesgo. Google realiza mejoras incrementales en su negocio base -búsqueda y anuncios- y también tiene proyectos 10x [masivos, que cambian el mundo], que implican ideas grandes, audaces y disruptivas.

Necesitas tener ambas cosas.

CBI: ¿Cómo influye en sus teorías la aceleración de las tecnologías digitales?

LB: La tecnología nos ayuda a comunicarnos más rápidamente y aumenta nuestro acceso a los datos. Podemos utilizar aplicaciones y otras herramientas para colaborar más fácilmente y hacer más trabajo en menos tiempo. Pero nuestros comportamientos humanos , basados en emociones relacionadas con el riesgo, el miedo, el poder y el control, añaden una capa de complejidad que afecta a nuestra capacidad de innovación. Hacemos un uso excesivo de los datos, generamos demasiados informes, nos encasillamos en el correo electrónico y programamos reuniones innecesarias.

Siempre digo: "¡Sólo porque se pueda , no significa necesariamente que se deba!". Con cada nueva inversión en tecnología, las empresas deben considerar si la tecnología realmente ayudará a la gente a hacer más trabajo, o si es simplemente una forma de compensar comportamientos complejos.

CBI: No le preguntaremos qué "cosas" le gustaría dejar a los asistentes a su discurso en la IHRSA. En su lugar, le preguntaremos: ¿Qué quiere que hagan de forma diferente cuando vuelvan a sus clubes?

LB: Quiero que hagan de la simplificación un hábito. Quiero que empiecen por eliminar una cosa a la semana -una reunión, un informe, una norma, una obligación, un proceso- para crear el espacio necesario para que se produzca el cambio. En lo que respecta a la innovación, tenemos más poder para marcar la diferencia de lo que pensamos.