El factor de la fórmula fitness: Destacar en el mercado de Chicago

Gale Landers, cofundador y propietario de Fitness Formula, Ltd., hace uso de una ecuación bien afinada -que implica una estrategia de centro y radio, instalaciones estandarizadas y una estrecha atención a las métricas correctas- para desarrollar y operar grandes clubes en Chicago, uno de los mercados más competitivos del país. Actualmente tiene 10 clubes, y sigue contando.

Club Business International habló con Gale sobre la delegación de tareas, la importancia de decir "no" y la plataforma operativa única de su empresa.

CBI: Llevan en el negocio desde 1984 y, hasta ahora, han abierto 10 impresionantes instalaciones y tienen una undécima en desarrollo. Eso sí que es perseverancia. ¿Qué le hace ponerse en marcha cada mañana?

GALE LANDERS: Ver cómo nuestro personal construye comunidades que mejoran la vida de nuestros miembros y huéspedes al mejorar su salud y bienestar general. ... Es muy gratificante en el día a día.

CBI: A lo largo de los años, a medida que su empresa ha ido creciendo, ¿a qué tareas importantes se ha aferrado y cuáles se ha visto obligado -o más que feliz- a delegar?

GL: Las responsabilidades diarias se delegaron hace muchos años. Tengo la suerte de contar con varios altos cargos con talento, directores generales y personal de primera línea que dirigen nuestras operaciones diarias.

Pero yo hago una distinción. La mera delegación de tareas crea seguidores; la delegación de autoridad crea líderes.

La formación de líderes es una prioridad para mí. El liderazgo es el techo que determina la eficacia de una persona. Cuanto menos capacidad tenga un individuo para liderar, menor será su potencial; cuanto mayor sea su capacidad, mayor será su eficacia.

Mis otras prioridades son vigilar el río de efectivo, mantener las relaciones con las partes interesadas, trabajar en la estrategia y la creación de equipos, mejorar los sistemas, desarrollar nuevas ubicaciones y esforzarme por superar la mediocridad.

CBI: ¿Cómo gestiona los inevitables conflictos entre su vida personal y profesional? ¿Cómo consigue una vida equilibrada?

GL: He aprendido a decir "no". A menudo es la palabra más difícil de decir en la lengua inglesa. Nadie puede ser Obi-Wan Kenobi, el legendario Maestro Jedi.

CBI: Hablando de equilibrio, ¿qué tipo de papel juegan el ejercicio, la nutrición, etc.? Describa, si puede, su régimen de salud y bienestar.

GL: Suele ser una combinación de ejercicios cardiovasculares en dos o tres modalidades durante 30 minutos, lo que me permite ponerme al día con la lectura -incluyendo CBI-; entrenamiento de fuerza un par de veces por semana; entrenamiento ocasional con aparatos de Pilates; y técnica de activación muscular (MAT) con el entrenador personal Skip Chapman, mi compañero de equipo más veterano en la empresa. En cuanto a la nutrición, hace unos años me pasé en gran medida a una dieta basada en plantas, y descubrí que me funciona bien.

CBI: ¿Y cuál es la "fórmula" del éxito que ha utilizado tan eficazmente con el FFC?

GL: Nuestra plataforma operativa es única en Chicago. Se trata de una estrategia de centro y radio, con dos clubes en el centro de la ciudad adyacentes a las dos mayores estaciones de tren de cercanías de Metra, y los otros ocho locales a pocos pasos de los centros de transporte de autobús y metro. Esto fomenta el uso cruzado de nuestra red, lo que aumenta el valor para los socios.

Cada local ofrece dos o más horas de aparcamiento gratuito, lo que posiciona a nuestros clubes como ultra-convenientes y de primera calidad, a un precio medio. Cuando contamos con todo el personal y con personas plenamente formadas que pueden cumplir nuestra promesa de marca a través de nuestros valores fundamentales, prosperamos.Nos referimos a esto internamente como OVP-una "propuesta de valor abrumadora".

Aunque nos gustaría pensar que todas nuestras instalaciones son oasis impresionantes, sólo se convierten en un "hogar lejos del hogar" para los socios gracias a nuestro personal.

CBI: ¿Cómo es el mercado de Chicago en la actualidad? ¿En qué se diferencia de otros mercados importantes de Estados Unidos?

GL: Chicago tiene casi todas las opciones de fitness imaginables en una gran ciudad metropolitana. También se rige por los valores del Medio Oeste, y los valores fundamentales de nuestra empresa se ajustan a esos estándares. Al seguir teniendo una base regional, podemos centrarnos en un mercado único.

CBI: ¿Podría describir uno de sus clubes típicos: su tamaño, los tipos de programas que ofrece, la clientela a la que se dirige, etc.?

GL: Ocho de nuestros 10 clubes están situados en la ciudad, y los otros dos en los "suburbios urbanos" que se encuentran cerca de la frontera con Chicago.

Varían en tamaño, pero nuestro "punto dulce" está en torno a los 50.000 pies cuadrados, con estudios especialmente construidos y dedicados a clases grupales de fuerza, cardio y danza; un estudio de mente/cuerpo para yoga calentado; un estudio de teatro de spinning FFC; y un estudio para entrenamiento con aparatos de Pilates. El Centro de Entrenamiento de Rendimiento, que se encuentra en una zona abierta y con césped, para uso individual, entrenamiento personal y clases de alta intensidad y opciones de acondicionamiento metabólico para grupos de ocho a 20 personas, es ahora un elemento básico.

La oferta adicional incluye entrenamiento de resistencia; servicios de spa; escalada; piscinas cubiertas y, a veces, al aire libre con solárium y barras de chapoteo; un gimnasio con canchas de baloncesto, voleibol y pickleball; un club infantil; y nuestra cafetería y bares de zumos autogestionados, con la marca "Local '84", en referencia al año en que fundé el FFC. Siempre que es posible, todos los ingredientes de las cafeterías son de origen local.

Los vestuarios son de alto nivel y cuentan con todos los servicios.

Dada nuestra ubicación, generalmente atraemos a profesionales que trabajan y a sus familias.

CBI: Eres uno de los pocos propietarios que conocemos que dirige un club en una estación de tren. Háblanos un poco de esa ubicación y de lo que la hace única.

GL: El club está elevado sobre las vías del tren de Union Station, en el distrito financiero de Chicago. La conveniencia impulsa el uso, y éste fue el primero de nuestros dos "centros" en el centro de la ciudad. El edificio es una antigua instalación de comercio de productos básicos, que estuvo vacía durante muchos años antes de que lo convirtiéramos en un FFC de 70.000 pies cuadrados.

CBI: En cuanto a los nuevos clubes, actualmente estáis en preventa con vuestro undécimo local. ¿Cómo es eso? ¿Disfruta con el desarrollo de los clubes?

GL: Desarrollar un nuevo club es la parte más emocionante del negocio para mí. Aporta mucha energía a la empresa y ofrece oportunidades a nuestro personal. Es muy gratificante crear puestos de trabajo y tener un impacto positivo en miles de vidas.

Este club estará situado en el centro de Elmhurst, un suburbio cercano al oeste de Chicago. Al igual que hicimos por primera vez con nuestra décima unidad, estamos construyendo desde cero y seremos propietarios de los bienes inmuebles. Este FFC será similar en tamaño y alcance a nuestras otras propiedades.

Pero las instalaciones son sólo el billete de entrada al juego. Como ya he dicho, convertirlo en ese "tercer lugar" para los afiliados y crear una "nueva comunidad" requiere el liderazgo de nuestro equipo directivo y de la dirección de las instalaciones.

CBI: ¿Qué hay de la propia FFC? ¿Qué tamaño tiene la empresa en términos de número de empleados, número de miembros, ingresos anuales, etc.? ¿Utiliza un único modelo de negocio o varios?

GL: Tenemos aproximadamente 1.000 empleados y decenas de miles de afiliados en nuestras 10 sedes. Los ingresos han aumentado un 50% con respecto a hace cinco años. Utilizamos un modelo, y el mercado local del barrio influye en el tamaño y la oferta reales.

CBI: ¿Qué tipo de métricas persigue FFC con respecto a aspectos como las ventas de nuevos miembros, el crecimiento de los ingresos no procedentes de las cuotas, la retención de miembros y el margen de beneficios?

GL: Las ventas de nuevos socios se proyectan en función de los resultados interanuales, las condiciones actuales del mercado y la madurez del club.

Los ingresos por metro cuadrado, el margen de beneficios, la retención de socios, los costes de ocupación por metro cuadrado y la producción por personal equivalente a tiempo completo son algunos de los principales parámetros que seguimos de cerca. Nos esforzamos por alcanzar una tasa de retención superior al 75% en nuestros clubes de la periferia y un poco menos en la ciudad, donde la población es mucho más transitoria.

Los flujos de ingresos secundarios representan más de un tercio de nuestros ingresos. La métrica financiera más importante para nosotros es la rentabilidad, no la cuota de mercado.

CBI: A lo largo de los años, han sobrevivido a tiempos difíciles y, de hecho, realizaron tres adquisiciones durante la última recesión, cuando otros clubes se hundían. ¿Cómo se las arregló para hacerlo?

GL : Cada cierto tiempo llega una recesión. Planificamos durante los buenos tiempos para estar preparados para los difíciles. Para ello, gestionamos el río de la liquidez, configurando nuestro balance de forma que nuestro porcentaje de activos globales nos permita aprovechar las oportunidades que puedan surgir. Ser una empresa privada tiene ciertas ventajas; por ejemplo, no tenemos las mismas presiones financieras y de expansión que pueden tener las empresas controladas por inversores externos y que cotizan en bolsa.

CBI: Volvamos un poco atrás: ¿cómo llegó a involucrarse en la industria del fitness?

GL : Me contrataron nada más salir de la universidad como director general de un club que era un desastre. Entonces no había un libro de jugadas.

Sin embargo, el sector del fitness estaba empezando a pasar de las afiliaciones de pago completo a las cuotas mensuales mediante transferencia electrónica de fondos. Hicimos esa conversión y el club pasó de tener un flujo de caja negativo a uno positivo. Más o menos al mismo tiempo, conocí a John McCarthy, entonces director ejecutivo de la IHRSA, que tenía valiosas lecciones que compartir. Desde el principio, los beneficios educativos de la IHRSA y la rica red de contactos que ofrece dieron sus frutos.

CBI: Háblenos un poco, si puede, de su primer club FFC.

GL: Nuestro local de Gold Coast fue el primero dentro de FFC. La construcción del edificio de uso mixto donde se encuentra el club se retrasó debido a la crisis de ahorros y préstamos de principios de los 90. Al final, el arrendador entregó 58.000 pies cuadrados de espacio, pero tuve que recaudar unos 3 millones de dólares para terminar el club.

Para ello, tuve que visitar ocho bancos antes de obtener un "sí" para la parte de la deuda, así como mantener conversaciones con algo más de 200 inversores potenciales. Un pequeño grupo de los 200 se unió a mí en la parte de capital como socios limitados, totalmente desvinculados del negocio. Muchos de los integrantes de este grupo inicial de inversores han reinvertido varias veces como socios comanditarios en nuestros sucesivos locales.

Hace muchos años que no necesitamos acoger a ningún nuevo inversor.

CBI: FFC es una empresa privada, pero ¿de quién estamos hablando exactamente? Díganos algo sobre la estructura de propiedad de la empresa.

GL: Soy el único propietario de Fitness Formula, Ltd. (FFL), la empresa matriz. (FFL), la empresa matriz. Cada club es una sociedad de responsabilidad limitada (LLC) independiente, de la que soy el socio general. Aunque no hay consejo de administración, tengo la suerte de contar con socios limitados que han sido una increíble fuente de información y sabiduría.

CBI: Dos cosas que diferencian a FFC en Chicago son su orientación médica y sus afiliaciones. Bob Nagy es su director de servicios médicos. ¿Su experiencia? ¿Su función?

GL: Bob se unió a FFC con muchos años de experiencia en la industria farmacéutica y de salud preventiva, trabajando directamente con los sistemas médicos y los médicos. Su función en la FFC es desarrollar una nueva fuente de ingresos mediante el establecimiento de vías de derivación médica para apoyar a los pacientes que necesitan un cambio de estilo de vida, en relación directa con el fitness y la nutrición. Hemos incorporado a nuestro personal dietistas titulados y hemos introducido la terapia de nutrición médica, que a menudo es reembolsada por el seguro, para reforzar este esfuerzo en nuestros clubes.

CBI: Tenemos entendido que el FFCcolabora con más de seis organizaciones médicas diferentes. ¿Cómo ha establecido estas relaciones? ¿Cómo funcionan?

GL: Hacerlo requiere tiempo y persistencia. Cada una de las partes implicadas satisface diferentes necesidades para apoyar la salud del paciente y mejorar los resultados.

La mayoría de nuestros clubes cuentan con un inquilino de fisioterapia, lo que impulsa el tráfico que a menudo no es de socios y es remitido por los médicos.

Algunos pacientes se afilian al FFC, y muchos de nuestros miembros utilizan los servicios de terapia.

Además, un importante hospital local lleva años prestando servicios de rehabilitación cardíaca en una de nuestras instalaciones. A menudo sus clientes se hacen socios y forman su propia "tribu". Un tercer hospital es inquilino de uno de nuestros clubes y trabajamos con varios de sus departamentos.

CBI: ¿Y el futuro? ¿Abrirá clubes más allá de Chicago o lanzará nuevas marcas? ¿Con qué sueña ahora Gale Landers?

GL: Me han pedido muchas veces que busque en otra parte, pero no me interesa. El FFC se esfuerza constantemente por acercarse a lo grande y alejarse de lo bueno. Ser grande y ser grande son conceptos diferentes. Nuestra misión será siempre poseer y gestionar clubes superiores y ofrecer resultados extraordinarios.