Ampliación inteligente: Cómo afrontar los problemas de crecimiento de una cadena

La expansión de un único club a una próspera cadena de cinco o más locales está plagada de retos que pueden poner a prueba la determinación incluso de los fundadores más apasionados.

Los elementos que forjaron el éxito inicial -ese enfoque práctico, una comunidad muy unida y una toma de decisiones ágil- pueden convertirse paradójicamente en lastres durante la expansión. A menudo, los fundadores que amplían su negocio se ven abrumados por una marca diluida, la inmensa presión financiera del crecimiento y la desalentadora tarea de encontrar personal que comparta su visión original.

Sin un modelo claro y repetible, aparecen incoherencias que fracturan la experiencia del afiliado y apagan la chispa única que una vez definió su marca.

Cambiar de mentalidad

Superar con éxito esta difícil fase de crecimiento exige un cambio fundamental de mentalidad: pasar de destacar como operador de un club a emerger como líder visionario de una empresa escalable.

Esta evolución implica la creación de una infraestructura sólida, la sistematización de la "salsa secreta" de la marca, la capacitación de una nueva capa de liderazgo para llevar la antorcha hacia adelante, y mucho más.

Entonces, ¿cómo pueden los propietarios aprender a superar los obstáculos de la expansión y construir un imperio del fitness que sea rentable y fiel a su alma?

Para averiguarlo, HFB habló con tres líderes de éxito del sector con un envidiable historial de expansión de su huella manteniendo la calidad y la esencia de su marca: Gale T. Landers, fundador y consejero delegado de Fitness Formula Clubs (FFC), Rodney Steven, fundador de Genesis Health Clubs, y Colin Grant, cofundador de PURE Group.

Mantenerse fiel a los valores fundamentales

A lo largo de las últimas cuatro décadas, Landers ha convertido FFC en una cadena con 10 establecimientos en Chicago sobre la base de unos valores fundamentales.

"Desde el primer día, FFC se basó en cinco valores fundamentales: seguridad, amabilidad, servicio superior, mejora e integridad", afirma. "Hacemos todo lo posible para garantizar que cada local de FFC se sienta como una extensión natural del original: personal, impulsado por la comunidad y profundamente comprometido con ayudar a la gente a llevar una vida más sana."

Steven posee 77 clubes en 13 estados, incluidos Kansas, Missouri, Nueva Jersey y Nueva York. La cultura de Genesis se centra en una idea sencilla y poderosa: Desde el primer día, todo gira en torno a las personas.

"De hecho, se convirtió en uno de nuestros valores fundamentales más sólidos: Hazme Sentir Importante, o MMFI", dice Steven. "Una marca es más que un logotipo; es cómo haces sentir a la gente cuando entra por la puerta".

En el Grupo PURE, con sede en Hong Kong, que gestiona 37 estudios PURE Yoga, PURE Fitness y Re:set by PURE en toda Asia, el fundador Colin Grant incorporó su visión de accesibilidad y comunidad desde el principio.

"Queríamos derribar barreras y crear un espacio social en el que todos se sintieran parte de él", explica Grant. Este espíritu se mantiene a través de lo que él llama un marco flexible.

"Lo esencial se mantiene: la autenticidad, la calidad y los valores PURE. Pero nos adaptamos a cada barrio", añade.

Para garantizar esta coherencia, los operadores deben definir y documentar su "salsa secreta".

Para FFC, esto significaba sistematizar la disciplina financiera, unos estándares de servicio cuantificables, la formación del personal y una atención fanática a la excelencia operativa. En Genesis, se trataba de crear manuales claros de ventas, servicio y programas para garantizar que todos los socios tuvieran la misma sensación de acogida. Para PURE, supuso una estrategia concertada para crear comunidad e inclusión, desarrollar un sistema de formación de empleados para inculcar aptitudes de liderazgo y crear sistemas centralizados para gestionar mejor la expansión a medida que crecía la marca.

Construir el motor: Operaciones y sistemas centralizados

La toma de decisiones ágil y sobre la marcha puede funcionar en un solo club, pero puede crear el caos en muchos. El crecimiento requiere una infraestructura sólida basada en sistemas centralizados de facturación, gestión de socios (CRM) y marketing.

"Cuando empezamos a gestionar varios clubes, nos dimos cuenta enseguida de que necesitábamos sistemas sólidos y centralizados", afirma Grant. "Estos nos dan coherencia y ayudan a ofrecer el nivel de experiencia que esperan los socios. También nos han permitido escalar de forma sostenible".

Landers dice: "Nuestros sistemas centralizados empezaron en parte con la ubicación número dos de las 10 actuales".

Su visión era un modelo "hub-and-spoke" que creaba eficiencias operativas y economías de escala.

La centralización liberó al personal para centrarse en el compromiso de los afiliados y proporcionó a la dirección mejores herramientas para guiar el negocio, afirma.

Steven comparte una experiencia similar.

"Después del club dos, escribimos nuestro propio software y hemos estado programando desde entonces", dice. "Implementar un CRM unificado y marketing centralizado liberó al personal del club de tareas administrativas para que pudieran centrarse en crear energía en el club".

Estos sistemas pueden ser clave para superar las ineficiencias operativas que plagan la expansión. Uno de los mayores retos iniciales es la incoherencia, cuando cada club empieza a hacer las cosas a su manera.

"Teníamos que establecer normas claras y responsabilizar a todos los clubes", afirma Steven.

Palabras de sabiduría

Cuando se les pidió su consejo más valioso, cada uno de ellos ofreció ideas distintas pero complementarias:

Rodney Steven: "Perfecciona tus sistemas, reúne un equipo de confianza y establece una cultura autosostenible".

Gale Landers: "Encuentra dos mentores: un mentor empresarial local y otro lejano del que puedas aprender cubos a través de su probada investigación empresarial."

Colin Grant: "Sé auténtico y ten claro lo que te hace único a ti y a tu marca. Sepa qué debe permanecer constante y qué puede flexionar para adaptarse a la comunidad local. Y nunca comprometas a tu gente: lo son todo".

Cómo dominó el FFC la cadena regional

Dar el salto de una ubicación de éxito a una operación de múltiples unidades a menudo implica luchas con la dilución de la marca, inconsistencias operativas, y una pérdida de la cultura única del club original. Gale Landers, fundadora y directora ejecutiva de Fitness Formula Clubs (FFC), ofrece un poderoso plan para llevar a cabo esta expansión con éxito, tras haber creado una próspera minicadena en uno de los mercados más competitivos del país.

A petición de Health & Fitness Business y con el permiso de Landers, el consejero delegado de Virtuoso, BJ Kito, utilizó datos de la plataforma Krakin, propiedad de la consultora, para evaluar el rendimiento de FFC. La evaluación reveló que el éxito de FFC se deriva de una estrategia clara y disciplinada que aborda de frente los retos comunes de crecimiento. He aquí algunas de las formas en que Landers y su equipo consiguieron hacer crecer la marca.

Reposicionaron la marca: Según Kito, la fundación de FFC se aleja deliberadamente de ser sólo un "gimnasio". En su lugar, se clasifican como "centro integrado de salud y bienestar", un modelo holístico que combina el fitness básico con la atención personal, la fisioterapia y el apoyo nutricional.

"Este posicionamiento estratégico les diferencia inmediatamente y amplía sus fuentes de ingresos más allá de las simples cuotas de afiliación", señala Kito.

Se apoyaron en las ventajas locales: Una de las claves del triunfo de FFC es su identidad "hiperlocal premium". Mientras que competidores como Equinox y Life Time se centran en una marca de lujo nacional, FFC ha convertido su concentración geográfica en Chicago en un punto fuerte, cultivando una fuerte identidad local y un sentimiento centrado en la comunidad.

Esta estrategia crea un poderoso "foso defensivo" frente a grandes marcas nacionales y fomenta una profunda fidelidad de los socios. Los datos de percepción del mercado confirman este éxito, ya que los clientes consideran que FFC es el "club de barrio de referencia en Chicago", con un equilibrio perfecto entre servicios de gama alta y un ambiente acogedor y sin pretensiones.

Desarrollaron una infraestructura escalable: "Para evitar el caos operativo de la expansión, FFC construyó una infraestructura escalable", afirma Kito. "Por ejemplo, el análisis del marco 7-S de McKinsey muestra una estructura con una sede corporativa que supervisa a los gestores individuales de los clubes, lo que permite estandarizar la calidad al tiempo que se potencia la creación de comunidades locales".

"Esto se apoya en sistemas integrados de gestión de afiliados y facturación. Su crecimiento no ha sido fortuito, sino que ha seguido un plan claro: primero, penetrar en su mercado actual y desarrollar nuevos productos, como servicios de bienestar, y luego aprovechar ese sólido valor de marca para expandirse a nuevos barrios y suburbios acomodados y desatendidos."

Al sistematizar su "salsa secreta" de bienestar integrado en un sólido marco comunitario, FFC no sólo ha sobrevivido, sino que se prevé que aumente su cuota de mercado, según Kito. Su trayectoria demuestra que el éxito de la expansión exige pasar de la simple gestión de un club a la construcción estratégica de una marca escalable, coherente y profundamente comprendida.

Crecimiento del poder de las personas

No se puede ampliar una empresa solo. El componente más importante de una expansión con éxito es crear un segundo nivel de gestión fuerte y capacitarlo para liderar. Esto significa identificar y desarrollar líderes que no solo entiendan tu visión, sino que la vivan.

La filosofía de Génesis se centra en la responsabilidad y la propiedad.

"Buscamos líderes que compartan nuestros valores y entiendan que el éxito o el fracaso empieza por ellos", afirma Steven. "Nuestros gerentes de club son los 'alcaldes' de sus clubes. Marcan la pauta, motivan a sus equipos y crean una cultura en la que todos quieren dar lo mejor de sí mismos cada día."

Para Landers, "identificar y desarrollar el equipo de liderazgo adecuado empieza por reconocer a las personas que creen en nuestra misión y viven nuestros valores".

Es un enfoque que funciona. Muchos de los altos directivos de FFC llevan en la empresa entre 15 y 20 años, lo que demuestra su sólida cultura de promoción interna y su compromiso de ofrecer a los miembros de los equipos de alto rendimiento vías claras hacia el liderazgo.

A la hora de contratar, estos líderes también buscan cualidades innatas que no puedan enseñarse fácilmente. "Las aptitudes pueden aprenderse, pero el interés y el empuje no", afirma Steven. "Queremos gente que asuma su responsabilidad, evite culpar a los demás y predique con el ejemplo".

Para el personal de primera línea, Landers busca personalidad, hospitalidad y pasión, dice.

El Grupo PURE emplea un marco conciso de contratación y desarrollo denominado PURE PATH (Pasión, Actitud Positiva, Trabajo en Equipo y Honestidad). "No importa si eres un miembro del equipo de recepción, un profesor de yoga o el director de operaciones de un club: estas cualidades son universales", afirma Grant.

Para Landers, una lección clave fue el liderazgo.

"Aprender a discernir entre el personal que encuentra una carga de trabajo 'difícil de hacer' y el que la encuentra 'destructivamente difícil' fue un punto de inflexión que aceleró la rueda de nuestro negocio", afirma.

El viaje de expansión es un poderoso maestro, dice Grant, y uno de los mayores errores potenciales es comprometer al personal.

"Cada vez que no contábamos con el personal adecuado, lo pagábamos", admite. "No se puede escatimar en personal. Un equipo equivocado crea problemas que tardan el doble en solucionarse".

La disciplina financiera impulsa el crecimiento sostenible

La rápida expansión ejerce una enorme presión financiera. La ampliación exige un cambio hacia una planificación, presupuestación y previsión financieras más disciplinadas para gestionar complejidades crecientes como las nóminas, el mantenimiento y el marketing en múltiples centros.

Antes de plantearse siquiera la expansión, debe estar preparado para crecer.

Steven ofrece una prueba de fuego sencilla pero eficaz: "Si el flujo de caja de tu primer club es el doble de lo que necesitas, estás en el buen camino. Asegúrate de que tu primer club puede funcionar de forma independiente antes de abrir otro. Además, si abrir un nuevo local supone rebajar los estándares o desviar la atención de los clubes existentes, no lo haremos".

Landers, de formación contable, insiste en una visión a largo plazo y reacia al endeudamiento. "Cada ocho o diez años, la historia ha demostrado que se produce un gran lío económico o geopolítico nacional", afirma. "Evitando un apalancamiento excesivo y preservando un balance sólido, FFC puede invertir estratégicamente y crecer de forma sostenible".

Como propietario único, Landers afirma que no tiene presiones externas para crecer por crecer. "Hemos crecido cuando hemos visto una oportunidad estratégica y nunca hemos escatimado en gastos ni comprometido nuestros estándares", afirma.

El objetivo final: una experiencia de afiliación coherente y de alta calidad

Cada sistema, proceso y decisión de liderazgo debe servir en última instancia a un propósito: crear una experiencia coherente y de alta calidad para los socios en todas las instalaciones. Esto es lo que convierte un conjunto de gimnasios en una marca cohesionada y de referencia.

El modelo de centro y radios de Landers también está diseñado en torno al afiliado.

Al situar los clubes cerca de las principales líneas de transporte público, FFC crea una cómoda red que fomenta el uso cruzado de los clubes. Pero sabe que la comodidad no es suficiente.

"Nuestro mayor competidor no es el centro de la calle de al lado; nuestro mayor competidor es la mediocridad", afirma Landers.

Steven dice: "Un socio me dijo una vez: 'Un plato de 45 libras pesa lo mismo en todas partes. Vengo aquí por la gente". Esa es una idea fundamental para captar la experiencia Génesis, centrada en hacer que cada socio se sienta visto y apoyado."

Para reproducir la sensación de comunidad en todas las ubicaciones, Génesis diseña intencionadamente espacios sociales como bares de batidos y salones para fomentar la conexión.

En PURE, ese aspecto surge de la capacitación del personal.

"Una comunidad unida no surge de la nada; la construyen las personas", afirma Grant. "La verdadera magia es dar a nuestros instructores y equipos de club la libertad de crear esa energía local".

Sea paciente y aprenda de los demás

Construir un mini-imperio del fitness es un maratón, no un sprint. Exige una transformación de la mentalidad, un profundo compromiso para preservar el alma de la marca a través de sistemas escalables y un enfoque inquebrantable en capacitar a las personas adecuadas.

Aprendiendo de los triunfos y las pruebas de quienes han allanado el camino, los propietarios de clubes de hoy pueden sortear los problemas de crecimiento para construir un negocio que no sólo sea más grande, sino también más fuerte y resistente.