Mejora continua: Seis Sigma y el club deportivo de Cincinnati

¿Cómo podría afinar su ventaja competitiva?

¿Qué pasaría si te comprometieras a mejorar cada proceso o procedimiento empresarial cada vez que se utilice? ¿Y si respaldases ese compromiso con la inversión necesaria?

Es un objetivo bastante elevado, que Marco Fiorini, director de operaciones del Cincinnati Sports Club (CSC), en Cincinnati (OH), lleva persiguiendo desde junio de 2015, cuando fue ascendido a su puesto actual. Aunque no hay atajos para alcanzar la excelencia institucional, Fiorini ha encontrado una hoja de ruta precisa y probada en el famoso sistema Seis Sigma.

Desarrollado por Motorola, Inc. en 1986, Six Sigma es una plataforma de gestión de la calidad cuya filosofía se basa en estas tres conclusiones básicas:

• Los esfuerzos continuos para lograr resultados estables y predecibles en los procesos (por ejemplo, reduciendo la variación de los mismos) son de vital importancia para el éxito empresarial.
• Los procesos de fabricación y empresariales tienen características que se pueden definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
• Lograr una mejora sostenida de la calidad requiere el compromiso de toda la organización, en particular de la alta dirección.

Six Sigma se convirtió en un elemento básico de Fortune 500 una vez que fue adoptado por el presidente de GE, Jack Welsh, a mediados de la década de 1990. Sólo en 1998, la empresa atribuyó al sistema más de 350 millones de dólares en ahorros, cifra que posteriormente aumentó a 1.000 millones de dólares.

Todo ello nos lleva a preguntarnos: ¿Puede aplicarse Seis Sigma con éxito en un entorno de pequeña empresa, como el CSC? ¿O en otros clubes de la IHRSA? Fiorini y otros expertos dicen que sí.

Adquisición de la credencial

La buena noticia es que Six Sigma puede funcionar para casi cualquier empresa -pequeña o grande- porque, en el fondo, se trata de situar al cliente en el centro de la atención de la empresa, dice el doctor Rajan Kamath, que es profesor asociado de estrategia en la Escuela de Negocios Carl H. Lindner de la Universidad de Cincinnati, y presidente de Artesiaa Consulting, también en Cincinnati.

"Si planteas a tu personal la pregunta: "¿Por qué querría un cliente pagar por tus accidentes, errores, retrasos y despilfarros?", les ayudas inmediatamente a ver las actividades que son inútiles y derrochadoras a los ojos del cliente", dice. "A partir de esta visión fundamental, cada empresa puede construir su propio enfoque sistemático -llámese análisis empresarial, gestión de la calidad, gestión de proyectos o lo que se quiera- para mejorar el servicio al cliente."

Kamath ayudó a Fiorini a implantar el programa en CSC, que puede ser catalogada por algunos como una "pequeña empresa", pero que es bastante grande para los estándares del sector del fitness.

Las instalaciones principales, situadas en 15 acres, ocupan unos 110.000 pies cuadrados, con una instalación de squash adyacente de 12.000 pies cuadrados. Cuenta con 75 empleados a tiempo completo y hasta 250 a tiempo parcial en las horas punta, además de 50 empleados subcontratados, entre ellos los de informática, mantenimiento y limpieza.

Fiorini dice que se sintió atraído por el enfoque de Six Sigma basado en los datos para diseñar procesos y metodologías que tuvieran el potencial de mejorar la experiencia de los miembros, al tiempo que ayudaban a reducir los costes y mejorar sus resultados.

"El Cincinnati Sports Club es un centro orientado a los resultados y a los datos, y las opiniones de nuestros socios son una parte fundamental de nuestra planificación a largo plazo", afirma. "Nos esforzamos continuamente por superar sus expectativas".

Para ponerse al día, Fiorini realizó un curso y un examen en línea durante varios meses a mediados de 2016, y obtuvo su certificación Six Sigma Green Belt.Esto significa que domina el plan de estudios básico, llamado DMAIC, que significa cinco fases interrelacionadas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.Luego, en mayo de 2017, completó la clase de Cinturón Negro en la cercana Universidad de Xavier, junto con su proyecto final, que le valió su certificación.

El Cinturón Negro denota que los individuos han dominado las "hojas de ruta" de Six Sigma -metodologías aritméticas extensas y mejoras de procesos interfuncionales- y están cualificados para dirigir equipos Six Sigma.

Ahora mismo, Fiorini es uno de los pocos -si no el único- profesionales del sector del fitness que ha obtenido esta prestigiosa certificación.

Resultados rápidos

Aunque el programa Seis Sigma lleva relativamente poco tiempo en CSC, Fiorini puede señalar una serie de beneficios que el club ya ha obtenido. De hecho, esas ventajas quedaron muy claras cuando asumió un proyecto para completar el curso.

Su objetivo era abordar las causas fundamentales de los problemas recurrentes de mantenimiento y limpieza.

"Cada dos meses, hacemos un recorrido por los más de 20 departamentos relacionados con esas dos áreas, y calificamos a cada uno de ellos de cero a cinco puntos, siendo el cero el más bajo", dice. "Y si un problema no se corrige en la siguiente revisión, el departamento recibe puntos negativos".

Fiorini recoge esas puntuaciones y, mediante un diagrama de Pareto, analiza todas las puntuaciones negativas recurrentes para encontrar su raíz. El diagrama de Pareto, una herramienta de Six Sigma muy utilizada, contiene tanto gráficos de barras como de líneas, en los que los valores individuales se representan en orden descendente mediante barras, y el total acumulado se representa mediante la línea.

"En general, los datos mostraron que, por ejemplo, las puntuaciones de mantenimiento de los vestuarios masculinos eran más altas que las de los femeninos", dice.

Tomó las puntuaciones negativas y las clasificó en otro gráfico llamado diagrama de espina de pescado, o de Ishikawa, diseñado para mostrar la causa de eventos específicos. Las categorías incluían áreas como la falta de formación, la concentración en las cosas equivocadas, la falta de rondas y la falta de comunicación.

"Descubrimos que los problemas no se debían a la falta de mantenimiento", dice Fiorini. "De hecho, se trataba de cosas fácilmente solucionables: falta de formación o comunicación. Así que ahora, el aumento de la formación de los nuevos empleados y la mejora de la comunicación con los empleados actuales garantizan que todos entiendan los procesos relacionados con su trabajo. Todo ello está sirviendo para reducir sistemáticamente el grueso de esas puntuaciones negativas recurrentes".

Una herramienta valiosa

Hasta la fecha, Six Sigma ha tenido un impacto en otras áreas también.Por ejemplo, después de analizar cómo el generador de vapor existente provocaba tiempos de inactividad debido a problemas recurrentes de mantenimiento, el CSC determinó finalmente que el ahorro de costes -y la disminución de las molestias de los miembros- justificaba la instalación de una unidad redundante.

"También hemos puesto en marcha recientemente un Comité de Retención de Socios, y utilizamos los principios de Six Sigma para estudiar la tasa de bajas de los socios en todo tipo de actividades, desde el entrenamiento personal, hasta los que asisten a nuestras horas felices, pasando por el cuidado de los niños, el ejercicio en grupo y otras actividades", dice Fiorini. "Después de estudiar los niveles altos y bajos de bajas, hicimos que el comité se pusiera en contacto con los que más bajas tenían y les ofreciera actividades alternativas. Tras la primera ronda, redujimos nuestra tasa de bajas en un punto porcentual. Aunque no publicamos nuestras cifras de afiliación, diré que la diferencia es bastante significativa".

Motivado por esa experiencia, Fiorini ha optado por formar a otros en CSC.Su certificación de Cinturón Negro le confiere la capacidad de ofrecer formación sobre las 5S, un subconjunto japonés de Six Sigma. Las letras se traducen en "clasificar", "poner en orden", "brillar", "estandarizar" y "sostener".

Esa formación se está llevando a cabo con la ayuda de Kamath, ya que debe hacerse con cuidado para que sea eficaz.

"Al emplear estos recursos de formación, trabajamos para que las personas se sientan seguras, las llevamos de la mano cuando lo necesitan y les proporcionamos victorias rápidas", dice Kamath. "No se puede aprender si uno se siente intimidado, así que, en CSC, nos aseguramos de que todo el mundo se sienta cómodo y cuente con la supervisión de un experto cuando utilice una nueva herramienta o técnica".

Una vez que la gente aprende a utilizar una herramienta, tarda un tiempo en sentirse segura, dice, por lo que el programa de formación hace un uso liberal de plantillas, formularios estándar y cuestionarios para rellenar los espacios en blanco para ayudar a la gente a recordar lo que ha aprendido.

"Y nos aseguramos de que tengan mentores", añade. "Incluso con la ayuda de la mano, necesitamos la energía positiva del éxito para inspirar la motivación para la mejora continua. Así que nos aseguramos de que todo el mundo experimente uno o dos proyectos de éxito".

Cada día mejor

En pocas palabras, Six Sigma ha permitido a Fiorini limar muchas de las asperezas de la empresa, lo que ha hecho más felices a sus miembros y al personal.

"Al implantar el sistema y crear una mayor normalización, normalmente podemos mitigar seis errores de cada 100 que se producen. Como esos seis errores ya no se producen, hay mucha menos lucha contra incendios y gestión reactiva, y hacemos más planificación a largo plazo".

"Siempre es mejor ser proactivo. El uso de Six Sigma ha ayudado a eliminar algunas de las causas fundamentales de algunos problemas recurrentes. Al fin y al cabo, queremos seguir siendo relevantes para nuestros socios; menos errores hacen que su experiencia sea más fluida."

¿Cuál es el mejor consejo de Fiorini para otros operadores que estén considerando Six Sigma para sus negocios?

Subraya que la mejora constante debe ser primero un valor cultural subyacente, algo que todos los empleados consideren importante.

"Entonces, Six Sigma puede ayudar a garantizar que se están mejorando los procesos y sistemas adecuados ", dice. "Se trata de encontrar los datos que te ayuden a realizar las mejoras más útiles y significativas. La formación no requiere mucho tiempo ni es costosa, y es fácil de conseguir. Sólo hay que creer en su valor, formarse a sí mismo y, a continuación, formar al personal."Para tener éxito, tiene que ser la prioridad del club. Una vez que lo sea, verás los resultados".