El auge de las marcas económicas hace que el mercado de los gimnasios tome una nueva dirección

Es una de las decisiones más importantes que tomará un operador de club: Fijar un precio adecuado para las cuotas y otros servicios.

Lo que usted cobra determina la salud financiera de su negocio y también envía un mensaje claro a su mercado.

"En el momento en que cometes un error de precios, te comes tus beneficios o tu reputación", dice Katie Delahaye Paine, una autoridad en relaciones públicas y medios sociales con sede en Durham, N.H.

Al igual que innumerables propietarios de otros negocios, los operadores de clubes han aprendido esta lección por las malas. El reto más difícil surge cuando se dan cuenta de que, debido a las fuerzas del mercado, la estrategia de precios que utilizaron inicialmente ya no es sostenible ni viable.

¿Qué se hace entonces? ¿Recortar las nóminas? ¿Suprimir servicios marginales, como el cuidado de los niños? ¿O se hace un cambio más fundamental en la estructura de precios y, posiblemente, se revisa el modelo de negocio?

Este es un dilema al que se enfrentan cada vez más los clubes de precio medio, que se encuentran entre las marcas de lujo y los clubes económicos. Estos últimos son denominados por sus detractores como instalaciones de alto volumen/bajo precio (HV/LP); o, por sus promotores, que han reutilizado el acrónimo, como de alto valor/bajo precio.

"Muchos clubes del mercado medio están luchando y se preguntan: "¿Cómo puedo ponerle precio a esto sin hacer un cambio completo en mi modelo de negocio?", dice Bill McBride, ex presidente de la IHRSA y presidente y director general de Active Wellness, una empresa de gestión de clubes, y de la consultora BMC3, ambas en San Francisco. "Todavía se puede hacer una jugada estratégica en el medio, pero tienes que asegurarte de que tu cadena de valor y tu ingeniería de gastos pueden justificarlo y acomodarlo".

Si no es así, entonces puede considerar la transición a un modelo HV/LP, como quiera que usted, personalmente, decida definir el acrónimo.

Es un gran movimiento, pero podría ser una medida de ahorro para el negocio.

Entre los muchos factores que tendrá que evaluar están las condiciones del mercado local; las opciones de afiliación y precios; la adición o eliminación de ciertos servicios; cómo hacer frente al aumento del volumen de socios; la dotación de personal; el impacto en los socios actuales; el posicionamiento en el mercado; y, tal vez, el cambio de marca.

Hacer que los números funcionen

Sin embargo, antes de dar cualquier paso, hay que entender bien el mercado, advierte Rick Caro, presidente de Management Vision, Inc. una consultora del sector con sede en Nueva York. Caro también es uno de los fundadores y antiguo director y presidente de IHRSA.

"Los clubes de salud, que son negocios de servicios, dependen totalmente de las condiciones del mercado local y son sensibles a ellas", afirma. "Si voy a generar menos dólares por persona, voy a tener que aumentar el número de pagadores. Así que la primera consideración clave se basa en las condiciones del mercado que tienen que ver con la oferta frente a la demanda.

"¿Hay suficiente exceso de demanda que pueda ganar para tener éxito?"

El reto lo repite en otra parte de este número un propietario de un club que señala que "la competencia es cada vez mayor, ¡los gimnasios de bajo coste proliferan!" y se pregunta: "¿Cómo puedo diferenciar mi club?".

¿Cómo son las cifras relevantes?

Según el informe de la IHRSA Perfiles de éxitolas cuotas medias de las diferentes categorías de clubes son las siguientes:

• Multiuso: 74 $/mes, y una cuota de iniciación de 82 $.
• Sólo para el gimnasio: 45 $/mes, y una cuota de iniciación de 69 $.
• Grupo multiclub: 64 $/mes, y una cuota de iniciación de 74 $.
• Independiente: 57$/mes, y una cuota de iniciación de 74$.

La media de todos los clubes es de 61 dólares al mes, con una cuota de iniciación de 74 dólares. Si se compara con los 10 o 25 dólares al mes, que es lo habitual en las marcas HV/LP, como Planet Fitness y Blink Fitness, queda claro que, en cuanto a costes, el modelo de cuotas bajas es difícil de superar.

Si se reducen las tarifas para competir con la AV/LP, habrá que compensar la pérdida de ingresos aumentando el volumen de socios o desarrollando nuevas fuentes de ingresos, recuerda Caro. "Si se encuentra en un mercado con una fuerte demografía, pero con mucha competencia, y pasa de 50 a 10 dólares al mes, es posible que tenga que aumentar el número de personas a las que atiende hasta en 4.000 o 5.000", calcula.

Ahí es donde entra en juego el "alto volumen" de HV/LP.

Si decide que necesita ese tipo de volumen, tiene que planificar cómo va a manejarlo.

La primera consideración: un amplio aparcamiento. Si la gente no puede aparcar cerca de su establecimiento, sencillamente no lo utilizará, por muy bajas que sean sus tarifas, advierte Caro.

"Tener un número limitado de plazas puede estar bien cuando era un club de precio medio", explica, "pero necesito un múltiplo de eso para un club de gran volumen y bajo precio".

Afiliaciones por niveles, servicios combinados

Cuando Wayne Ellis decidió apostar por el HV/LP, tuvo que enfrentarse a los retos asociados, y lo ha conseguido con éxito.

Ellis es el propietario de Bob's Gym & Fitness Center, un grupo de cuatro instalaciones polivalentes de 30.000 pies cuadrados en la zona de Evansville, IN. Fundada en el año 2000, la cadena regional cobraba 56 dólares por una membresía individual, pero los números no cuadraban.

En septiembre de 2017, bajó las cuotas a 19,99 dólares al mes para una membresía básica y, después, añadió una membresía Prime, por 29,99 dólares. Esta última incluye varias ofertas de servicios, como clases de grupo X, sillones de masaje, privilegios de piscina en dos clubes y acceso gratuito a todas las instalaciones.

Esta estrategia de dos niveles ha funcionado.

"Realmente necesitábamos que al menos el 40% de nuestros miembros se hicieran Prime. Menos de eso iba a ser un desastre. Y el 60% era nuestro sueño", dice. "Nuestra media actual es del 71%".

Ellis estima que los ingresos totales de Bob serán de unos 7,8 millones de dólares para 2019, frente a los 6,17 millones de 2016 (un aumento del 26,4%), mientras que la afiliación combinada de los cuatro locales ha pasado de aproximadamente 16.000 a 20.500 (+28,1%). Su margen de beneficios también ha aumentado.

Una vez que los clientes potenciales entran por la puerta, dice Ellis, es fácil convencerles de que paguen 10 dólares más por una serie de extras. Y, más allá de la inversión inicial, muchos de los servicios Prime no suponen ningún coste adicional. Los sillones de masaje, por ejemplo, son un poderoso incentivo, pero no requieren la participación del personal. Se consideran una ganga por el precio, tanto si los socios los utilizan como si no.

Sopesar el efecto de la percepción del precio

Gran parte de la toma de decisiones en torno a la opción HV/LP se basa en la "percepción del precio por parte del consumidor", que, a su vez, se basa en la teoría del nivel de adaptación. En este caso, la reducción de las cuotas influye en la toma de decisiones de los clientes, por ejemplo, en la duración de su afiliación.

El impacto, descubrió Ellis felizmente, fue bastante positivo.

"Sólo llevamos dos años con nuestras tarifas más bajas, y nuestra retención ha sido fantástica", dice. "La gente que paga 20 o 30 dólares al mes es mucho menos propensa a cancelar que alguien que paga 50 dólares o más".

En cuanto a otras cuestiones específicas de los conmutadores, Ellis coincide con Caro en que es vital disponer de mucho aparcamiento. "Lo que descubrimos es que el aparcamiento es un gran problema", dice. "Hay que tener suficiente capacidad para atender a muchos más miembros". También señala que el mayor volumen ejerce más presión sobre el mantenimiento de los equipos. Atrás queda el lujo de poder esperar unos días o una semana para reparar una unidad.

"Hemos llevado todas las reparaciones y el mantenimiento a la empresa para reducir ese tiempo de respuesta". Incluso con el tráfico adicional, Ellis ha podido reducir los costes de mano de obra.

"En realidad, hemos podido reducir las nóminas", dice. "En realidad tenemos menos empleados porque, mientras que antes teníamos dos vendedores en cada local, ahora, con nuestros subdirectores que se encargan de las ventas, no tenemos ninguno".

Bob's, que tenía 230 empleados antes de la reconversión, tiene hoy 217.

Considere la posibilidad de cambiar la marca de su club

Otra de las preocupaciones a las que se enfrenta un club establecido de precio medio al pasar a HV/LP es el efecto que tendrá el proceso en los socios actuales.

"Piensa en cómo va a ser esa transición para ellos", aconseja Brent Darden, director general de Brent Darden Consulting bin Dallas, y ex presidente de la junta directiva de IHRSA. "Incluso después de bajarles el precio, los socios que se unieron pensando que el suyo era un club de gama alta o de precio medio pueden tener dudas. Eso influyó en su decisión de compra. Ahora pueden preguntarse si sigue siendo un club adecuado para ellos".

Esto, por supuesto, plantea un reto aún mayor si, en la transición, se eliminan algunas comodidades.

"Los operadores que pasan de precio medio a AV/LP a menudo tienen que volver a empaquetar su oferta, y pueden eliminar algunos servicios infrautilizados", dice Caro. "Puede que no programen tanto ejercicio en grupo o que, como muchas instalaciones de AV/LP, no ofrezcan servicios de guardería o entrenamiento personal".

Eliminar el servicio de toallas, que puede incrementar los costes de lavandería, es una medida frecuente de recorte de gastos, observa McBride.

Estos cambios pueden hacer que algunos miembros se marchen, lo que plantea otra grave cuestión.

Dada su nueva estructura de precios, ¿debería cambiar de marca y, de hecho, relanzar su club?

"Es difícil llevar un club existente a la baja sin pensar muy bien en cambiar de marca", dice McBride. "Hacerlo significa que tendrás que atraer a un segmento diferente del mercado".

Cuidado con la carrera hacia el fondo de las empresas

Darden sugiere que se aborde la conversión a HV/LP como si se tratara de un primer lanzamiento.

"Yo haría la debida diligencia como si fueras a abrir un nuevo club", dice. "Haz un nuevo estudio de viabilidad, un análisis demográfico y un análisis de la competencia en tu mercado".

Ellis no cambió la marca de Bob's Gym, pero se aseguró de darlo a conocer. "Desarrollamos un anuncio muy sencillo y lo pusimos en todas partes, desde vallas publicitarias hasta páginas web y redes sociales. Tenía un gran fondo azul que decía: '19,99 dólares', y un gran flash que decía: '29,99 dólares', y 'Ahora sólo dos grandes tarifas'".

Ellis cree que, en este caso, mantener la marca Bob's fue la decisión correcta.

Pero, advierte McBride, decida lo que decida sobre la fijación de precios, no se deje llevar por las pérdidas.

"Con frecuencia, en las empresas estadounidenses, suele haber una carrera hacia el fondo", dice. "Las empresas se ven presionadas a añadir más servicios para mantener la demanda de los clientes, por lo que introducen nuevos gastos o reducen el precio para estar a la altura de la competencia".

Si el proceso se repite, puede producirse un círculo vicioso hasta que, inevitablemente, un club se vaya a la quiebra porque ha reducido su margen de beneficios.

"Evite a toda costa la carrera hacia el fondo", concluye McBride.